独家:头部新造车这场硬仗怎么打我们和威马C

  「新出行100人」是未来汽车日报的人物访谈栏目,致力于对话新出行领域站在前沿、洞悉风向的创变者,持续记录他们探索边界、触摸未来的每一次脉搏。

  寂静、萧条、紧绷的2020年转眼步入年中,曾经被视作“行走的摇钱树”的新造车公司们,纷纷收紧预算,屯粮过冬。

  昔日汹涌的新造车大潮逐渐退潮,头部新造车公司各握筹码,新一轮争夺赛已经拉开。在这场投入周期长、资金密集度高的拉力赛上,融资策略和节奏尤其重要,加之特斯拉“头狼”在中国电动市场加速进攻,头部新造车公司们将选择怎样的生存策略?

  成立于2015年12月的威马汽车是中国首批新造车公司之一,也是最早向用户交付新车的新兴车企。2019年,威马汽车年销量达1.68万辆,在新造车梯队中位列第二。

  近日,威马汽车CEO沈晖在接受未来汽车日报(ID:auto-time)独家专访时表示,对威马而言,新造车TOP3排名并不重要,关键是要把车交付到更多用户手里。

  传统燃油车一年有约2000万辆销量,新势力到底能一起抢多少份额过来,这是更关键的目标。

  在汽车行业一定是做主流市场产品的企业才会做大,发展得快和稳。如果定位非主流、小众市场的话,我认为是很难往下走的。

  我们现在不是处于生存期,我们在“长身体”,这个时候要给用户多一些更好的产品,覆盖更多人群。

  在今年的市场环境下,融资方面我们觉得随缘。缘分来了我们赶紧做,缘分不到也没有关系,先把新产品做出来。

  以下是未来汽车日报(ID:auto-time)与沈晖的对话内容(经未来汽车日报整理):

  A:对于我们来说,新造车TOP3排名不重要,关键是要把车交付到更多用户手里,让用户感到我们的产品真的是安全可靠、质量稳定、体验出色、成本合理的。现在订单势头非常好,包括我们在北京做的试车活动。但因为疫情反复,有点不好安排。

  至于TOP排名,我觉得还是要一年结束以后再总结比较好,我们很有信心排在前几位。由于疫情,我觉得一两个月的排名意义并不大,全年下来才是真正考量的时候。不管前三家也好,前几家也好,大家都是友商。

  新势力关键的还是要从传统车的大市场中抢份额。传统燃油车一年有约2000万辆销量,新势力到底能一起抢多少份额过来,这是更关键的目标。

  大家都喜欢问这个问题,其实中国加入WTO时,也出现了很多自主品牌车企,后来没几家能够活得很好。传统车企中吉利、长城、比亚迪可能是前三家,奇瑞也算进去,其余大部分都没活下来,这很正常。首先不会出现赢者通吃,但是也不会太多。

  A:最重要的是产品。新能源汽车是高价、低频产品,用户购买决策过程相对较长,但最终拿到产品、享受服务时,要想形成用户粘性或者口碑效应还是要靠产品。它不像比较轻的互联网应用或简单的智能硬件,用户购买这些产品的决策速度很快,产品不行还可以通过服务补上。

  威马的理念是,产品安全可靠是最重要的,第二是质量稳定。在安全可靠、质量稳定的基础上再看体验和成本的合理性。如果一款产品在这四个方面做得好,口碑传播的周期可能会比一般产品长一些,但用户凝聚力也会更强。

  我们有很精准的数据,威马车主基本上开半年以上就不再想开汽油车了。在使用威马EX5、EX6 Plus的半年时间里,他们会体验到智能产品在操控、安全、智能座舱、辅助自动驾驶等方面的优势,这是传统燃油车做不到的。

  正因为周期长,产品的重要性更大。我觉得最后不管有几家能撑下来,它们一定是在产品上有过人之处,同时又能在主流市场站稳脚跟。

  在汽车行业一定是做主流市场产品的企业才会做大,发展得快和稳。如果定位非主流、小众市场的话,我认为是很难往下走的。

  特斯拉先做高端再慢慢向下,也有先做低端电动车再往主流市场发展。我们是想一下子成为主流,在汽车行业里我们是一家比较早这样做的,小鹏汽车也是从早期实践这种方式。

  A:我们对外暂时还没有公布数据,因为疫情原因,确实不好判断,但肯定会高于去年的1.6万辆,有比较大的增长。增长是我们作为创业公司很重要的一点。

  我们现在还是toC为主,toB和toC比例大概二八开。比亚迪、北汽新能源等传统车企的toB比例非常高,造车新势力的销售一般都是toC比较强,我们在路上跑的车绝大部分是家庭用车。

  去年大家对车市的预期很高,后来没达到有点失望。我认为今年整体车市不会继续增长,但新能源这块肯定还会增长。威马势头非常好,因为我们专注于主流用户,肯定会大于整个新能源车市的增速。

  A:新能源汽车、智能汽车的大潮不可逆转。对我们而言,2020年是一个起点,是智能汽车正式向传统汽车发出挑战的一年,因为整个电池性能在不断提升的情况下,成本在不断下降。

  2014-2018年出现了第一波新能源汽车,早期友商为了上牌拿补贴,产品的安全性、质量和体验都不尽如人意,但是成本很低。大家会有一个错觉,新能源汽车就是比较low的,安全性也不好,续航里程也不行,电池衰减很明显等。

  2018年以来,蔚来、威马等造车新势力的一系列新产品,颠覆了大家对新能源汽车的看法。蔚来走的是精英豪华人群(路线),我们走的是主流人群(路线)。但是毕竟时间还短,这几年很多人要么不了解新能源汽车,了解的也停留在对2018年前这批新能源车的认识上。

  另外,同样配置的新能源汽车跟燃油车比,虽然使用成本低很多,但购车成本是有劣势的(价格较高),用户买车时还是有疑问。

  去年我认为整个乘用车市场不会有爆发式增长,新车出货量会维持在2000万—2500万辆。但我们预测到了补贴退坡,却没有想到退坡如此迅猛。退坡时间又刚好与国五升国六湊在一起,整个市场没有想象中那么大。

  同时金融环境也有变化,很多投资人什么都不投,对各个行业都有影响,新能源汽车也是一样。威马的好处是一直以来都非常关注基本面,注重现金管理、毛利率、销售增长。

  针对这种情况,我们迅速调整,在产品研发和营销方面有所提高,品牌也从去年年底到现在做了很多升级。

  在充电方面,我们与主流的13家充电平台展开合作,(合作覆盖的)充电桩数量超过20万根,占公共充电桩总数的40%以上。ž不久前,我们顺利通过了全项V2G技术的车、桩实测及道路测试,率先进入技术落地应用的第一梯队,成为首家落地应用V2G技术的造车新势力。

  在渠道拓展上,威马现在全国有100多家店,现在正在向两百家门店目标冲刺。目前在北京已经有10家店,近期还要再开4家新店,布局在荟聚中心、印象城、大悦城等居民聚集地区,也计划在一些省会城市开第二家和第三家店。

  A:作为新品牌,我们的渠道也还需要拓展,既要快速铺设线上网点,也要快速铺设线下服务店。

  我认为形成1000个触点才是正常水平。未来的触点形式是多样的,比如mini space小店的形式。我们的4S店不是传统意义上的4S店,Space主要做展示,Store做服务,另外还有Station和Spot。

  在全国铺设1000个加盟店肯定比直营店的挑战低,所以我们很坚决地走自营为辅、加盟为主的智行合伙人模式。我们把经销商当合伙人,早期会在服务标准方面提出系列要求,并通过系统、软件来管控。我们会根据大数据分析进行门店选址,根据当地新能源车市场规模和未来增量规划,避免二次竞争。

  在门店数量不多的情况下,直营店管理比较容易,但是当门店数量达到一定量,加盟店更容易管理。

  因为中国从南到北、从东到西,每个地方差异化都非常大。比如你协助用户去办牌照或者拿国补、地补,每个地方政策差别很大,不可能有一套标准来要求。这时候就需要发挥各地合伙人的优势,把他们的积极性调动起来。

  A:我觉得还是增长。我们跟头部的这几家都有产品,有产品以后大家都想多交付产品给用户,增长非常重要;没有产品的新造车公司,基本上都处于生存期,在思考如何活下来。

  我们现在不是处于生存期,我们在“长身体”,这个时候要给用户多一些更好的产品,覆盖更多人群。

  A:我们已经在做了,我们希望是“千城千店”,1000个触点肯定不能只在一线城市。电动车非常适合三四线城市,因为充电桩安装不是问题。现在威马在廊坊、沧州、唐山都已经开店了,即将在保定和张家口开店。

  A:没有,我们坚持自己的特色。蔚来做得确实不错,也是业内最具创新能力的。但蔚来的目标人群更多是比较有钱的人群,和我们的主流目标人群不完全一样,侧重点不同。

  我们也有很多用户运营方式。比如有些粉丝还不是车主,也会一起参与活动;成为车主后还会有各地的车友会。我们的铁粉对威马的品牌理念和产品更加了解,这一点和蔚来类似,他们会愿意和亲朋好友介绍威马的产品理念、公司文化等。

  但从客观角度看,我们与蔚来还是截然不同的。主流人群有自己的特点,高端、有钱有权的人群也有自己的特点,运营理念和打法存在很大差别。

  A:我们有自己的数据驱动中心,在严格保护用户隐私的情况下收集反馈信息,优势在于及时且精准。主要收集用户在使用产品过程中较为关注的痛点。

  这个数据驱动中心是由来自J.D.Power的梅松林博士主导。梅博士现在是威马的首席数据官,我们请他来就是要做一个独立的第三方,不是简单的作为工程师或者是服务方,而是站在独立机构角度对我们的产品和服务提一些要求,分析哪些做得好、哪些做得不好,帮助大家一起提升。

  关于用户对产品和服务的反馈,我们一定是有独立的分析。比如我是威马创始人,威马的车怎么看我都很满意,就像自己的儿子一样,会觉得他是全世界最好的小宝宝。而智能汽车的优势是有大数据,有独立分析,比如梅松林博士会在产品和服务方面提出工程师、销售人员以外的独立意见。

  另外,我们公司强调对标和复盘,对标的友商不限于蔚来。传统车企有的年销量达到几十万甚至百万辆,有很多值得学习的地方。

  A:很多指标数据能够表明营销效果,包括美誉度、知名度、百度指数、微信指数等。营销活动到最后还是要留住对我们感兴趣的用户。

  比如一个营销活动做了,要评估多少人对我们感兴趣,到店人数多少,多少会转换成我们的车主。这些都是可以做到数字化的,用数据说话。要跟以往的活动数据比,也要和友商的活动比,保证我们的同比数据越做越好,每年都要进步。

  A:肯定有(调整)。创业企业大的、方向性的东西是确定的,但也有很多事情预测不到,创业的不确定性非常高。

  在这个过程中,我们大方向没问题。比如从第一天开始,威马就决定要做面向主流市场的产品,专注15万-25万元价位区间的主流市场,主要针对年轻家庭。而且模式比较灵活,可以买,也可以租。

  第二个策略是用科技引爆主流。黑科技落地的门槛非常高,也有一些黑科技只有少数人需要或价格太高而无法普及。科技引爆主流,就是要把黑科技真正做成一个可以量产的产品,产生普惠效应,在主流市场里面成为爆品才有意义。另外我们成立第一天就决定自建工厂,包括整车工厂和电池包工厂,这跟特斯拉不谋而合。

  一是新能源汽车在2019年没有达到大家预期的市场规模。虽然新能源汽车的增长率在大环境中已经很好了,但大家的预期更高,希望新能源汽车市场规模达到200万辆、300万辆甚至500万辆。

  二是整个融资环境没有原来想象中那么好,资本市场没有前两年那么活跃。我们前两年还有足够的粮草,但一些友商就压力比较大了,可能车还没出来,资本市场会对新造车有些疑问。

  A:我们在推进但是没有拼命推进这方面(融资),因为整体资本市场不太景气。我们现在尽全力做新产品,我们本来有新车上线,由于疫情的原因也延后(delay)了。我们希望把时间赶回来,做更好的产品。

  在今年的市场环境下,融资方面我们觉得随缘。缘分来了赶紧做,缘分不到也没有关系,先把新产品做出来。

  A:这是大家的误解。大众集团是国际巨头,他一直是靠地方政府的。大众里面重要的股东就是下萨克森州政府的,他们有一个条款,无论大众股东怎么变,下萨克森州政府在企业的股份、投票权都是最大的。

  另外,大家可能没意识到丰田跟地方政府关系的密切程度,丰田总部就叫丰田城。在国内更是这样,自主品牌发展到现在也离不开地方政府的支持,我觉得这是很正常的商业行为。

  我原来在美国时,通用所在地政府是给予企业退税等各种支持的。我们曾经做过统计,中国前十家造车新势力加在一起,还不如特斯拉从美国政府拿到的零头。

  A:第一我们有BAT,第二我们有中国国家队,像中国国有企业结构调整基金、五矿资本都是国家队。另外我们有一大批的早期专注投技术的投资者,包括原来腾讯CTO熊明华所在的七海资本,以及线性资本,还有一些产业合作,比如远景能源、远东宏信等。

  我们的资本架构是平衡的,有互联网产业、重资产产业,还有技术投资人、国家队、管理层,我觉得我们非常稳健,也是能走得很远的投资架构。

  我们与百度、腾讯等投资人有很多战略合作,包括自动驾驶合作,接入百度地图、爱奇艺等生态。投资行为会加深大家的互信,百度是非常好的投资人,对我们没有特别的要求。

  A:暂时没有。我们自己就是非常小的企业,还在长身体,暂时还不能向社会输出公司。我们最初的战略选择是核心零部件自己不做,跟整车相关的软件核心技术都抓在手里,另外出于安全质量、成本因素考虑,电池包也要自己做。

  威马的智能座舱和三电技术团队非常强,相当于我们的胳膊和腿,暂时没有想过拿到外面卖。

  A:我觉得最大的收获是团队。我们团队大部分人以前都一起磨合过,价值观、做事情方式比较类似。在这个过程中,我看到很多团队成员都在成长,有些人调整了工作岗位,他们凭借较强的学习能力和认真工作的精神很快适应,一下子上了一个台阶。在大企业里感觉不出来个人的成长,小企业就不一样。

  我们团队的好处就是很年轻,没有像传统汽车公司那样积累很多年经验,但往往没有积累的企业迭代得快。针对做得不好的地方,我们知晓以后第二个月就会及时更正,做得好的地方保留下来。

  有一些年轻人来的时候话都讲不清楚,现在都变成专家了。新能源车行业有很多年轻工程师,他们都是专家,有一线实操新能源汽车或者智能座舱经验,能和他们一起成长我觉得非常好。

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  在疫情爆发的头两个月,全球百强企业家的大量财富蒸发,但在疫情爆发后的第二个两个月,三分之二的企业家财富出现V型复苏。

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